Adrien Chignard : « le burn-out est toujours l’expression individuelle d’un dysfonctionnement organisationnel »

Comment prendre soin de ses collaborateurs ? Comment les mettre à l'abri des risques psycho-sociaux en entreprise ? Comment prévenir l'épuisement professionnel et réagir lorsque celui-ci n'a pas été évité ? Adrien Chignard, psychologue du travail, fondateur de Sens et Cohérence, spécialisé dans la prévention du stress et des risques psycho-sociaux, nous répond.

De quoi parle-t-on lorsqu’on évoque les risques psycho-sociaux en entreprise ?

Les risques psychosociaux sont les facteurs de stress auxquels nous sommes exposés et qui peuvent avoir une conséquence négative sur notre santé physique ou mentale. Il en existe une trentaine répartie dans six catégories de facteurs, établis dans le rapport Gollac.

Charge de travail, charge mentale, pression des délais, manque de soutien, manque de reconnaissance… on sait que cet ensemble de facteurs précipite les problèmes de santé physique et mentale au travail. Ce sont des facteurs organisationnels qui se répercutent sur la façon de travailler et ne sont en aucun cas intrinsèque aux personnes.

Introduite le 31 mars 2022 dans le Code du travail, la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT, anciennement QVT) est-elle la promesse d’une meilleure prise en compte des RPS en entreprise ?

En matière de QVT on voit des choses très inégales, mais ces six derniers mois, on constate un vrai changement sur la prévention des risques psycho-sociaux au travail. C’étaient auparavant des sujets très périphériques en entreprise. Mais depuis la pandémie, on voit que les entreprises n’ont plus le choix. Elles réalisent que si elles n’offrent pas des conditions de travail correctes à leurs collaborateurs, ils partent. Le taux de chômage est actuellement bas, il y a une vraie chasse aux talents et la qualité des conditions de travail offerte par une entreprise est désormais un critère essentiel pour conserver les talents et les compétences au sein des structures.

L’épuisement professionnel est l’un des risques majeurs lié au travail. On le sait depuis des années, pourtant, les choses ne semblent pas s’améliorer*. Pourquoi ?

Post-pandémie, les facteurs de risques ont augmenté, tandis que les facteurs de protection ont diminué. La charge de travail s’est intensifiée. En outre, certains salariés sont en proie à des conflits éthiques parfois difficiles à vivre dans les entreprises. Ils souffrent par ailleurs d’un manque d’autonomie, de reconnaissance et de justice par rapport à leur travail. Les relations au travail se sont en parallèle délitées. En effet, la pandémie et le télétravail ont généré une abrasion des liens sociaux alors que le lien social est le premier rempart contre la détresse psychologique en situation de travail. Aujourd’hui, les contraintes se sont accrues, alors que les ressources ont reculé. Or, l’écart entre les contraintes perçues et les ressources perçues est la définition exacte du stress. Les salariés subissent aujourd’hui une exposition prolongée à ces multiples facteurs de stress. En conséquence, on assiste à une explosion des situations d’épuisement professionnel.

*Selon le baromètre du cabinet Empreinte Humaine, réalisé par Opinion Way, 38 % des salariés étaient en détresse psychologique à l’automne 2021 et les cas de burn-out sévères avaient augmenté 25 %.

Quel rôle ont, ou devraient, tenir les managers, concernant la prévention de l’épuisement professionnel ?

Les managers, si tant est qu’on leur donne la bonne grille de lecture, ont dans leur prérogative le monitoring de l’état de santé et de l’état d’esprit de leurs équipes. Ils doivent être attentifs à ce que j’appelle la règle des trois I : isolement, irritabilité, instabilité. Un collaborateur qui s’isole, qui est refermé sur lui-même, qui semble toujours ailleurs et/ou qui s’énerve rapidement, qui a perdu tout sens de l’humour… constituent des signaux d’alerte. Une personne peut avoir des soucis personnels bien sûr, mais lorsque les hauts et les bas sont de plus en plus intenses et rapprochés, cela signifie que le manager doit agir, initier le contact pour aider, accompagner et orienter son collaborateur.

Agir, comment ?

Le manager doit expliquer à son collaborateur ce qu’il perçoit, lui notifier les moments où son comportement l’a alerté et lui permettre d’en parler, de vider son sac, sans l’interrompre. Quelqu’un qui va mal n’a pas besoin d’être conseillé, en tout cas, il a d’abord besoin d’être considéré. Ensuite, il faudra l’orienter vers une personne compétente. Le manager n’est ni un médecin, ni un psychiatre, ni une assistante sociale.

Un collaborateur en burn-out est le symptôme d’une équipe qui fonctionne mal. Est-ce qu’il faut également agir sur l’ensemble du  collectif ?

Il faut surtout agir sur le collectif ! Le burn-out est toujours l’expression individuelle d’un dysfonctionnement organisationnel. Les collègues d’une personne victime d’un burn-out sont exposés aux mêmes facteurs de risques par nature, car il s’agit de la même équipe. Et la probabilité qu’ils soient également victimes d’une décompensation psychique s’accroît. Ce qui ne signifie pas que tout le monde fera un burn-out, il y a bien sûr d’autres déterminants personnels. Mais pour prévenir le risque d’autres burn-out dans l’équipe, il faut comprendre ce qui a provoqué ce premier burn-out, d’un point de vue organisationnel. Il s’agit de protéger le reste de l’équipe mais aussi la personne en arrêt. Quand celle-ci reprendra le travail, il faut bien lui monter qu’elle n’est pas coupable, que les conditions de travail étaient responsables. Il est primordial que ces conditions aient changé à son retour, car les mêmes causes créent les mêmes effets.

Ce que vous expliquez est très important. Car on a encore trop souvent tendance à vouloir expliquer le burn-out par une trop grande fragilité chez le collaborateur qui en est victime.

C’est pourtant une grille de lecture mortifère et toxique pour tout le monde. Si quand quelqu’un tombe, ses supérieurs et sa hiérarchie accusent ses qualités intrinsèques sans assumer leurs responsabilités organisationnelles, l’entreprise se met en défaut vis-à-vis de la loi. En outre, elle culpabilise quelqu’un qui est déjà en souffrance et elle passe un message très négatif à ses équipes créant chez elles une insécurité psychologique. Celle-ci pourra être à l’origine de perte de motivation, de problèmes de santé mentale, de départs et, in fine, de chute des performances de l’entreprise.

Quels sont les rôles et devoirs des collègues et des managers lorsqu’un collaborateur est de retour après un burn-out ?

Les collègues ont un rôle de ré-accueil. Ils peuvent être mal à l’aise face à ce collègue de retour après des mois d’arrêt maladie. Le ré-accueil sert à exprimer les émotions qu’on ressent, des deux côtés. On peut faire part du plaisir qu’on a à retrouver l’un de ses collègues et lui faire part également de son malaise. On peut être à la fois content et anxieux et il ne faut pas hésiter à partager ces sentiments. Personne ne peut lire dans les pensées d’autrui, c’est notre responsabilité que d’exprimer ce que l’on ressent pour que l’autre le sache. Cela crée un climat propice à un ré-accueil de qualité pour la personne qui revient.

Le manager quant à lui à le devoir d’organiser ce retour et de faire en sorte que cela se passe bien. Il lui présentera ce qui a été mis en place depuis son burn-out pour que cela ne se reproduise plus. Dans ce domaine, les managers sont différemment à la hauteur. Certains sont formés, certains ne le sont pas. Ils doivent être armés dans la durée sur ces sujets, ce qui est loin d’être toujours le cas. Le job de manager est aujourd’hui très difficile et les enquêtes montrent bien que de moins en moins de personnes ont envie de le devenir.